Betriebsratsarbeit ist oft belastend

Viele Belegschaftsvertretungen arbeiten am Limit, vor allem jene, die ihr Mandat zusätzlich zum Beruf ausüben. Während sie Kolleg:innen vertreten, bleibt die eigene Arbeit liegen – und muss oft vom Team mitgetragen werden. „Ich kann nicht einfach sagen: Die Patient:innen verbinden sich heute selbst. Dann muss jemand aus dem Team meine Arbeit übernehmen. Das macht auf Dauer psychisch etwas mit einem“, beschreibt Simek die Situation.

Besonders Frauen belastet der Spagat zwischen Teilzeit, Care-Arbeit und Betriebsratsmandat. AK Arbeitspsychologin Johanna Klösch warnt: „Die Doppelbelastung macht Betriebsrät:innen anfällig für Erschöpfung und Burn-out. Entscheidend ist, sich bei hoher Belastung Unterstützung zu holen – durch Coaching, Arbeitspsycholog:innen oder die Gewerkschaft.“

Zu den größten Belastungen zählen laut Mitbestimmungsstudie fehlende Informationen durch die Geschäftsführung, zu wenig Zeit für die Betriebsratsarbeit sowie das Gefühl, trotz enormen Engagements zu wenig bewirken zu können.

Betriebsratsarbeit braucht Grenzen

Klösch spricht von einer klassischen Sandwich-Position: „Betriebsrät:innen sitzen oft zwischen zwei Stühlen: Die Belegschaft erwartet maximale Unterstützung, der Arbeitgeber blockiert. Diese Spannung auszuhalten, ist emotionale Schwerstarbeit.“

Ein wichtiger Schutzfaktor: „Gute Betriebsratsarbeit braucht klare Grenzen. Feste Sprechzeiten helfen dabei, die Sorgen der Kolleg:innen im Büro zu lassen“, sagt Klösch. Auch Simek setzt auf diesen Rollenwechsel. „Wir haben verschiedene Kappen auf: Personalvertretung, Gewerkschaft und Privatperson. Man muss sich bewusst machen: Angegriffen wird die Funktion – nicht der Mensch dahinter.“

Austausch für eine bessere Bewältigung

Ebenso wichtig ist der Austausch im Team. Fallbesprechungen und eine offene Gesprächskultur helfen, belastende Situationen gemeinsam zu bewältigen. Klösch empfiehlt, Betriebsratssitzungen bewusst als „psychologischen Schutzraum“ zu nutzen: „Ein resilienter Betriebsrat ist kein Einzelkämpfer. Kollegiale Beratung macht den Unterschied.“

Für Simek ist klar: „Niemand muss den einsamen Helden oder die einsame Heldin spielen. Gesundheit ist Teamarbeit – und Personalvertretung ist es auch.“

Gute Rahmenbedingungen stärken Resilienz

Wer ständig Konflikte löst, übersieht mitunter das Gelungene. Deshalb führt Simek ein Erfolgstagebuch: „Ich habe ein Heft, in das ich mir die Erfolge reinschreibe. Das lese ich dann oft durch.“ Neue Kraft schöpft der Personalvertreter bei den halbjährlichen Nachtaktionen: „Wenn wir durch das Haus gehen und die Kolleg:innen sich ehrlich freuen, dann merke ich: Genau dafür machen wir diese Arbeit.“

Persönliche Strategien allein reichen nicht. Deshalb fordern Betriebsrät:innen mehr Freistellungen, besseren Schutz bei Betriebsratsgründungen und -wahlen sowie das Recht auf Stundenaufstockung für Mandatar:innen in Teilzeit.

Dass gute Rahmenbedingungen Resilienz stärken, geht aus einer IFES-Sonderauswertung zur Mitbestimmung in Aufsichtsräten hervor: Mehr Mitwirkungsrechte und zeitliche Ressourcen erhöhen Zufriedenheit und Handlungsfähigkeit. Oder, wie Johanna Klösch sagt: „Resilienz beginnt dort, wo Menschen spüren: Ich bin nicht ausgeliefert – ich kann etwas tun.“